「煩惱」是以「找不出答案」為前提「假裝思考」。
「思考」是以「能夠找出答案」為前提,有建設性地真正思考。
因此,我總是提醒自己周遭的人 .. 「一發現自己正在煩惱,就馬上停住、立刻休息。 並且培養能夠察覺自己正在煩惱的能力」。
.「解決問題」之前,要先「查明問題」
.「提升答案的品質」不夠看,「提升議題的品質」更重要 .不是「知道愈多愈聰明」,而是「知道太多會變笨」 .與其「快速做完每一件事?不如「刪減要做的事」 .與其計較「數字多寡」,不如計較「到底有沒有答案」 在本書中所說的「生產力」定義很簡單,就是「以多少的輸入置 (input)(投入的勞力及時間),產生多 少的輸出(Output)(成果」 。
對於專業工作者而言,所謂有價值的工作是什麼? 就我的認知,「有價值的工作」是由二條軸所構成。 第一條軸是「議題度」。第二條軸是「解答
質」。以「議題度」為橫軸、以「解答質」為縱軸所展開的矩陣如【圖表 2】。
在滿足 A 與 B 雙方的條件下才是 issue。
A: a matter that is in dispute between two or more parties B: a vital or unsettled matter
因此,我認為的「議題度」是指「在自己所身處的局面下,對於該問題要找出答案的必要性有多 高。然後「解答質」是指「對於該議題度,目前可以提供明確答案的程度」。
在這裡絕對不可以犯的大忌就是「打定主意進行大量工作,朝向右上方前進。這條「藉由勞力、蠻 力往上走,取道左邊以到達右上方」的解決問題方式,我稱之為事倍功半的「敗犬路 徑」(詳見【圖 表 4】)。
如果真的想要接近右上區域,應該採取的解決方式極其簡單明快。首先,提升橫軸「議 題度」,然後 提升縱軸「解答質」。
五步: 議題思考:解決問題之前,先查明問題 假說思考一:分解議題並組排故事線 假說思考二:圖解故事線 成果思考:進行實際分析 訊息思考:統整「傳達訊息」
「死守第一手資訊」是從我的前輩們傳授下來、被視為珍寶的教條之一。在 在現場接觸到資訊時,可以掌握有深度的資訊到什麼程度,正直接顯示出這個人的基礎實力,因 為這些牽涉到他的判斷基準,或超水準的思考架構建構力,這不是一朝一夕之間可以培 養得起來的能力。智商或學歷雖高,卻不具智慧的人反而很多,我想應該就是因為忘記
因此,我總是提醒自己周遭的人 .. 「一發現自己正在煩惱,就馬上停住、立刻休息。 並且培養能夠察覺自己正在煩惱的能力」。
.「解決問題」之前,要先「查明問題」
.「提升答案的品質」不夠看,「提升議題的品質」更重要 .不是「知道愈多愈聰明」,而是「知道太多會變笨」 .與其「快速做完每一件事?不如「刪減要做的事」 .與其計較「數字多寡」,不如計較「到底有沒有答案」 在本書中所說的「生產力」定義很簡單,就是「以多少的輸入置 (input)(投入的勞力及時間),產生多 少的輸出(Output)(成果」 。
對於專業工作者而言,所謂有價值的工作是什麼? 就我的認知,「有價值的工作」是由二條軸所構成。 第一條軸是「議題度」。第二條軸是「解答
質」。以「議題度」為橫軸、以「解答質」為縱軸所展開的矩陣如【圖表 2】。
在滿足 A 與 B 雙方的條件下才是 issue。
A: a matter that is in dispute between two or more parties B: a vital or unsettled matter
因此,我認為的「議題度」是指「在自己所身處的局面下,對於該問題要找出答案的必要性有多 高。然後「解答質」是指「對於該議題度,目前可以提供明確答案的程度」。
在這裡絕對不可以犯的大忌就是「打定主意進行大量工作,朝向右上方前進。這條「藉由勞力、蠻 力往上走,取道左邊以到達右上方」的解決問題方式,我稱之為事倍功半的「敗犬路 徑」(詳見【圖 表 4】)。
如果真的想要接近右上區域,應該採取的解決方式極其簡單明快。首先,提升橫軸「議 題度」,然後 提升縱軸「解答質」。
五步: 議題思考:解決問題之前,先查明問題 假說思考一:分解議題並組排故事線 假說思考二:圖解故事線 成果思考:進行實際分析 訊息思考:統整「傳達訊息」
「死守第一手資訊」是從我的前輩們傳授下來、被視為珍寶的教條之一。在 在現場接觸到資訊時,可以掌握有深度的資訊到什麼程度,正直接顯示出這個人的基礎實力,因 為這些牽涉到他的判斷基準,或超水準的思考架構建構力,這不是一朝一夕之間可以培 養得起來的能力。智商或學歷雖高,卻不具智慧的人反而很多,我想應該就是因為忘記
了這個能力的重要性吧?
有一個很有名的實驗,是「讓剛出生的小貓在只有直線的空間內長大,則那隻貓將 看不見橫
線」。albus:這是思考的盲點, 被制約的心智.
重要的是「自己的立場是什麼?」 1 針對議題找答案
2 知道所需的資訊及該做的分析 3 讓分析結果的解釋明確化
凡事都化為「文字、言語」 「將議題形諸文字或化為言語」對於「視覺思考型」的人而言,尤其重要。
以文字或言語表達時的重點
1. 加入「主詞」和「動詞」
2. 用「where」「what」「how」取代「why」 , 好的議題句型不是用「為什麼 ...... ?」這種 「why」問句,大部分是採用「where」 「what」「how」中的某一個的句型。
3. 加入比較的句型
成為好議題的三要件
1 屬於本質性的選項: 好的議題必須是一旦找出答案,就會對其後討論的方向性具有重大的影響 力。
2 具有深入的假說: 好的議題會具有深入的假說。其深入的程度,到達一腳踏入一般會質疑「要選 擇立場表態到這個程度嗎?」 就是所謂包含「顛覆常識的洞察」或以「新結構」解釋世間情況。 3 可以找到答案
議題指的是「應該找出答案的問題?也就是「正確的問題?即使處理的是相同的事業或主題,一般都 會隨著公司的不同、部門的不同、時日的不同、會議的不同,或是說話對象的不同而相異。 正確的問題: 分辨假議題
要件 2 具有深入的假說
. 推翻常識，當憑身體五感獲得的常識被推翻時，印象會比較深刻。 . 以「新結構」了解所見所聞
1 找到共通點
2 找到相關性
3 找到群組
4 找到規則
只要是「找不出答案的問題」就不能稱為好議題。「在能找出答案範圍內最具震攝力的問題, 才 能成為有意義的議題。
用於確立議題的資訊蒐集
線」。albus:這是思考的盲點, 被制約的心智.
重要的是「自己的立場是什麼?」 1 針對議題找答案
2 知道所需的資訊及該做的分析 3 讓分析結果的解釋明確化
凡事都化為「文字、言語」 「將議題形諸文字或化為言語」對於「視覺思考型」的人而言,尤其重要。
以文字或言語表達時的重點
1. 加入「主詞」和「動詞」
2. 用「where」「what」「how」取代「why」 , 好的議題句型不是用「為什麼 ...... ?」這種 「why」問句,大部分是採用「where」 「what」「how」中的某一個的句型。
3. 加入比較的句型
成為好議題的三要件
1 屬於本質性的選項: 好的議題必須是一旦找出答案,就會對其後討論的方向性具有重大的影響 力。
2 具有深入的假說: 好的議題會具有深入的假說。其深入的程度,到達一腳踏入一般會質疑「要選 擇立場表態到這個程度嗎?」 就是所謂包含「顛覆常識的洞察」或以「新結構」解釋世間情況。 3 可以找到答案
議題指的是「應該找出答案的問題?也就是「正確的問題?即使處理的是相同的事業或主題,一般都 會隨著公司的不同、部門的不同、時日的不同、會議的不同,或是說話對象的不同而相異。 正確的問題: 分辨假議題
要件 2 具有深入的假說
. 推翻常識，當憑身體五感獲得的常識被推翻時，印象會比較深刻。 . 以「新結構」了解所見所聞
1 找到共通點
2 找到相關性
3 找到群組
4 找到規則
只要是「找不出答案的問題」就不能稱為好議題。「在能找出答案範圍內最具震攝力的問題, 才 能成為有意義的議題。
用於確立議題的資訊蒐集
取得用於思考的材料
訣竅 1 接觸一手資訊
向不認識的人進行電話訪談,英文稱之為「cold call」(編按:拿起電話直接打電話給陌生人或潛在客 戶,亦稱為「電話銷售」。),當學會這項工作時,生產力將急劇提升。只要好好地傳達你在正當的公 司工作或大學、研究所,告訴對方「涉及有保密義務的內容完全不用說出來, 現在所問到的內容只 用於內部討論」這類說法,大部分人都會敞開大門。其實,我也曾進行過數百件「cold call」'被拒絕 的次數很少。
訣竅 2 掌握基本資訊
一般在商業上推敲事業環境的話,只要持續觀察下述要素:
1 業界內的競爭關係
2 潛在進入者
3 替代品
4 事業下游(顧客、貫家)
5 事業上游(供應商、供應企業)
6 技術和創新
7 相關法規 懂得觀察上述要素的發展之後,實際上在掃描中需要確定的就是「數字」「問題意識」 和「架 構」這三點。
訣竅 3 不要蒐集過頭或知道過頭
「知道過頭」是更嚴重的問題。在「蒐集過頭」的【圖表 13】也可看見,確實在到達某個資訊 量之前,智慧快速湧現。可是當超過某個量的時一 候,快速產生出來的智慧減少,最重要的「自己獨 具的觀點」幾乎逐漸接近零。是的,「知識」的增 長不一定會帶動「智慧」的增長,反而必須經常 有 一個觀念--資訊量在超過某個程度之後,將會造成負面效果(【圖表 14】)。
確立議題的五個解決方式
利用一般的做法無法找到議題時
解決方式(1)刪減變數
解決方式(2)可視化
解決方式(3)從最終情形倒推 例如想要思考自己的事業三至五年的中期計畫時,設計「想像中的樣貌與到達目標的正確路徑」'正 是成為「最終想要的成果」。 然後,更進一步繼續思考要知道什麼才能決定「願景」。於是就會知道需要下述項目:
1 現在的事業狀況(市場觀點、競爭觀點)
2 事業該以什麼做為目標的景象
3 三至五年後的目標,最關鍵的因素(即為數學中的函數)該放在哪裡(是否要守住相對優勢的地位,還 是要積極開發市場等)
4 對於當時的強項及符合自家企業致勝模式的想法
5 用數值表現可以如何表達
解決方式(4)反覆問「所以呢?(so what?)」
訣竅 1 接觸一手資訊
向不認識的人進行電話訪談,英文稱之為「cold call」(編按:拿起電話直接打電話給陌生人或潛在客 戶,亦稱為「電話銷售」。),當學會這項工作時,生產力將急劇提升。只要好好地傳達你在正當的公 司工作或大學、研究所,告訴對方「涉及有保密義務的內容完全不用說出來, 現在所問到的內容只 用於內部討論」這類說法,大部分人都會敞開大門。其實,我也曾進行過數百件「cold call」'被拒絕 的次數很少。
訣竅 2 掌握基本資訊
一般在商業上推敲事業環境的話,只要持續觀察下述要素:
1 業界內的競爭關係
2 潛在進入者
3 替代品
4 事業下游(顧客、貫家)
5 事業上游(供應商、供應企業)
6 技術和創新
7 相關法規 懂得觀察上述要素的發展之後,實際上在掃描中需要確定的就是「數字」「問題意識」 和「架 構」這三點。
訣竅 3 不要蒐集過頭或知道過頭
「知道過頭」是更嚴重的問題。在「蒐集過頭」的【圖表 13】也可看見,確實在到達某個資訊 量之前,智慧快速湧現。可是當超過某個量的時一 候,快速產生出來的智慧減少,最重要的「自己獨 具的觀點」幾乎逐漸接近零。是的,「知識」的增 長不一定會帶動「智慧」的增長,反而必須經常 有 一個觀念--資訊量在超過某個程度之後,將會造成負面效果(【圖表 14】)。
確立議題的五個解決方式
利用一般的做法無法找到議題時
解決方式(1)刪減變數
解決方式(2)可視化
解決方式(3)從最終情形倒推 例如想要思考自己的事業三至五年的中期計畫時,設計「想像中的樣貌與到達目標的正確路徑」'正 是成為「最終想要的成果」。 然後,更進一步繼續思考要知道什麼才能決定「願景」。於是就會知道需要下述項目:
1 現在的事業狀況(市場觀點、競爭觀點)
2 事業該以什麼做為目標的景象
3 三至五年後的目標,最關鍵的因素(即為數學中的函數)該放在哪裡(是否要守住相對優勢的地位,還 是要積極開發市場等)
4 對於當時的強項及符合自家企業致勝模式的想法
5 用數值表現可以如何表達
解決方式(4)反覆問「所以呢?(so what?)」
解決方式(5)思考極端的實例
第二章假說思考一: 分解議題並組排故事線 能提高解答質讓生產力大幅提升的工作就是發展「故事線」, (story line 亦稱為故事情節、劇情), 並以這個故事線進行圖解、製作「連環圖」。這二項結合起來就稱做「議題分析」
分解議題的「模具」
.where.. 該鎖定什麼樣的領域?
.what.. 該建構什麼樣真體的致勝模式? .how .. 該如何具體實現?
缺乏模具時就「倒推」
1 何時?由誰?在什麼情況下使用?為什麼這會比既有的付費方式更有利?
僅次於理念所需要的是 ..
2 會發生什麼樣的費用與成本?該如何分工負責?如何能符合預算?
3 基於這個架構可以建構什麼樣的系統,並可以做什麼樣的運用 如果就上述第一至三項可能可以「構成」基本的商品,但光是這樣還是不足以成為一門 生意。構 成還需要加上 ..
4 這項電子商品券要取什麼名字(命名)?與既有品牌問屬於什麼關係(建立品牌)? 廣告標語和基礎設 計如何處理(建構講別系統)?整體而言將如何進行促銷?
而且,這樣還缺少很重要的部分,比芳說 ..
5 確定使用店鋪與發行單位與設計擴大的自標,並推行「策略合作」
6 具備「店鋪支援業務的設計」'對於導入店家提供操作訓練與總公司的維修、支援服務
分解議題的功用
1 容易看出課題的全貌
2 比較容易看出在次要議題中處理先後順序較高的次要議題
分解後各自設立假說
第二章假說思考一: 分解議題並組排故事線 能提高解答質讓生產力大幅提升的工作就是發展「故事線」, (story line 亦稱為故事情節、劇情), 並以這個故事線進行圖解、製作「連環圖」。這二項結合起來就稱做「議題分析」
製作故事線中有二項工作。一項是「分解議題」，另一個是「根據經過分解的議題組排故事 線」。首先針對「分解議題」進行說明。當分解議題時,重要的是要分解成為「彼此獨立、互無遺漏」的程度,而且每個次要議題「本質上 其有意義,而且不能再往下分解的程度為止」。 也就是說,在入口處的「區分方式」一旦錯誤,分析的本身很可能因此變得非常困難。因此,以具有 「本質性」為單位區分(就像是因數分解一 樣)是非常重要的重點。 「市場需求」若落實成下述三個次要議題,將比較容易設立假說,也可以與具體的討論接軌。 .分成哪些區隔?各有什麼動向?以需求觀點觀察各個區隔及區塊的規模及成長度; .是否有時間軸上該留意的事情?有沒有發生不連續的變化及具體內容?是否發生使用者轉換趨勢及 詳情?由國內外成功案例獲得的心得是什麼? .具體而言該鎖定哪個市場需求?可取得的選項、來自競爭者觀點的評價及自家企業的強項、以及 由處理容易度觀點觀察的評價。
分解議題的「模具」
.where.. 該鎖定什麼樣的領域?
.what.. 該建構什麼樣真體的致勝模式? .how .. 該如何具體實現?
缺乏模具時就「倒推」
1 何時?由誰?在什麼情況下使用?為什麼這會比既有的付費方式更有利?
僅次於理念所需要的是 ..
2 會發生什麼樣的費用與成本?該如何分工負責?如何能符合預算?
3 基於這個架構可以建構什麼樣的系統,並可以做什麼樣的運用 如果就上述第一至三項可能可以「構成」基本的商品,但光是這樣還是不足以成為一門 生意。構 成還需要加上 ..
4 這項電子商品券要取什麼名字(命名)?與既有品牌問屬於什麼關係(建立品牌)? 廣告標語和基礎設 計如何處理(建構講別系統)?整體而言將如何進行促銷?
而且,這樣還缺少很重要的部分,比芳說 ..
5 確定使用店鋪與發行單位與設計擴大的自標,並推行「策略合作」
6 具備「店鋪支援業務的設計」'對於導入店家提供操作訓練與總公司的維修、支援服務
分解議題的功用
1 容易看出課題的全貌
2 比較容易看出在次要議題中處理先後順序較高的次要議題
分解後各自設立假說
w 如果有選好「成為假說基礎的想法」當然是再好不過,但就算沒有,也要勉強自己採取立場。
.將技術革新的影響視為問題 .認為新加入者影響競爭環境 .將規模上的展望設想成與一般所認為的不同
具代表性的架構(以討論各事業現況為例) 商業系統(技術研發->商品開發->調度及製造->行銷->銷售)
策略 3C(顧客, 競爭者, 企業)
價值傳遞, VDS(價值選擇, 價值創造, 價值傳遞)
企業組織七要素(7S): system, style, strategy, shared value, skill, staff, structure
步驟二編輯與組排故事線 議題分析的下一個步驟,就是根據經過分解的議題組排故事線。 典型的故事主軸類似以下的內容 ..
1 共有問題意識及前提所必備的知識
2 關鍵議題、灰要議題的明確化
3 針對各個灰要議題的討論結果
4 整理上述項目綜合性的意涵
需要故事線的原因有二。 第一個原因,只憑著經過分解的議題或次要議題所提出的假說,不足以構成論文或簡 報。 第二個原因,因為大部分的時候隨著故事線主軸的不同,之後所需要的分析的表達方式 也會不同。
事業理念的故事線
v1 問題的結構 .該解決的問題是「該鎖定的市場需求」與「事業的獲利模式」這二者相乘 .現在二者都還很模糊,需要分別重新檢視
V2 該鎖定的市場需求
.需求的擴展
.時代的趨勢及不連續變化的發生(趨勢、競爭環境) .發揮自家企業強項的區塊(基於上述而鎖定的點)
v3 事業的獲利模式
.在這個續域取得的事業的獲利模式有五個(擴展模式) .從提升收益的容易度及發揮自己強項的容易度來看,該選模式 A 還是 B(適用性高的 模式) .模式 A、B 成立的關鍵條件分別是 ....
V4 事業理念的方向性 .該鎖定的市場需求與該鎖定的事業的獲利模式相乘之後,所看好的事業的獲利模式有 下述四個(看 好的理念)
.各個理念的具體意象為 ......
.將技術革新的影響視為問題 .認為新加入者影響競爭環境 .將規模上的展望設想成與一般所認為的不同
具代表性的架構(以討論各事業現況為例) 商業系統(技術研發->商品開發->調度及製造->行銷->銷售)
策略 3C(顧客, 競爭者, 企業)
價值傳遞, VDS(價值選擇, 價值創造, 價值傳遞)
企業組織七要素(7S): system, style, strategy, shared value, skill, staff, structure
步驟二編輯與組排故事線 議題分析的下一個步驟,就是根據經過分解的議題組排故事線。 典型的故事主軸類似以下的內容 ..
1 共有問題意識及前提所必備的知識
2 關鍵議題、灰要議題的明確化
3 針對各個灰要議題的討論結果
4 整理上述項目綜合性的意涵
需要故事線的原因有二。 第一個原因,只憑著經過分解的議題或次要議題所提出的假說,不足以構成論文或簡 報。 第二個原因,因為大部分的時候隨著故事線主軸的不同,之後所需要的分析的表達方式 也會不同。
事業理念的故事線
v1 問題的結構 .該解決的問題是「該鎖定的市場需求」與「事業的獲利模式」這二者相乘 .現在二者都還很模糊,需要分別重新檢視
V2 該鎖定的市場需求
.需求的擴展
.時代的趨勢及不連續變化的發生(趨勢、競爭環境) .發揮自家企業強項的區塊(基於上述而鎖定的點)
v3 事業的獲利模式
.在這個續域取得的事業的獲利模式有五個(擴展模式) .從提升收益的容易度及發揮自己強項的容易度來看,該選模式 A 還是 B(適用性高的 模式) .模式 A、B 成立的關鍵條件分別是 ....
V4 事業理念的方向性 .該鎖定的市場需求與該鎖定的事業的獲利模式相乘之後,所看好的事業的獲利模式有 下述四個(看 好的理念)
.各個理念的具體意象為 ......
故事線的功能
在討論進行中,只要每當找到次要議題的答案的時候,或 有新發現或新洞察的時候,故事線就要跟著 改寫,一直推敲啄磨下去。
1 起步階段 : 在這個階段中,故事線用於蒐集「究竟為了驗證什麼而該怎麼做」的這些目的意識。 故
2 分析和討論階段: 實際上進入分析的階段後,故事線的重要性日益增加。藉由審視故事線,可以讓 對於議 題的假說驗證到什麼程度的進度變得明確。
3 在統整的階段 : 來到這個階段後,故事線已經成為處理最後簡報資料及論文的最大推進器。而且, 故事 線在職場中的簡報即為總結,在論文中就是開宗名義的摘要。
故事線的二個模具 在以邏輯製作故事線時,有二個模具可以用。一個是「並列『為什麼?上,另一個則 是稱做「空、雨、傘」(確認課題、深掘課題、做出結論)。使用其中一個模其做為故事架 構,可以比較容易完成故事線。
V 並列「為什麼?」
1「為什麼案件 A 有魅力呢?」
2「為什麼該著手處理案件 A 呢?」
3「為什麼可以著手處理案件 A 呢?」
V 空、雨、傘(確認課題、深掘課題、做出結論)
今天要出門的時候想到「是不是該帶傘出門」' 這是我們日常生活中時常會面對的議題,當要找出 答案的時候,我們通常會以下述流程判斷:
.「空」 .. OO 是問題(確認課題)
.「雨」 .. 要解決這個問題,必須查明這裡才行(深掘課題) .「傘」:如果是這樣的話,就這麼辦吧(做出結論)
。以這個「空、雨、傘」進 行討論時,大部分的勝負取決於「雨」的階段深掘 課題的程度。
假說思考二 -- 圖解故事線 基本上,在思考「最終該傳達的訊息(=經過證明的議題假說)」時,要思考什麼樣的分析會讓自己贊 同,以及說服對方,再循著故事線提前製作從上述思考中所設想的內容。
我將這個製作析分意象的步驟稱為製作「連環圖」。分解議題、組排故事線都只是停留 在文字階段而已。在此,藉由將具體的資料意象製作成視覺圖像呈現,突然間,就可以看見 最終輸出(成果)的藍圖;本章將介紹屬於議題分析後半段這個步驟的要點。
步驟一:找出「軸」
分析的本質
。在這裡所說的「軸」是 指分析中縱向與橫向的擴展。不是單純「針對 OO 進行調查」而是具體 設計「以什麼軸?
用什麼方式?比較什麼數值?」
分析的本質「所謂分析,究竟是什麼呢?」
在討論進行中,只要每當找到次要議題的答案的時候,或 有新發現或新洞察的時候,故事線就要跟著 改寫,一直推敲啄磨下去。
1 起步階段 : 在這個階段中,故事線用於蒐集「究竟為了驗證什麼而該怎麼做」的這些目的意識。 故
2 分析和討論階段: 實際上進入分析的階段後,故事線的重要性日益增加。藉由審視故事線,可以讓 對於議 題的假說驗證到什麼程度的進度變得明確。
3 在統整的階段 : 來到這個階段後,故事線已經成為處理最後簡報資料及論文的最大推進器。而且, 故事 線在職場中的簡報即為總結,在論文中就是開宗名義的摘要。
故事線的二個模具 在以邏輯製作故事線時,有二個模具可以用。一個是「並列『為什麼?上,另一個則 是稱做「空、雨、傘」(確認課題、深掘課題、做出結論)。使用其中一個模其做為故事架 構,可以比較容易完成故事線。
V 並列「為什麼?」
1「為什麼案件 A 有魅力呢?」
2「為什麼該著手處理案件 A 呢?」
3「為什麼可以著手處理案件 A 呢?」
V 空、雨、傘(確認課題、深掘課題、做出結論)
今天要出門的時候想到「是不是該帶傘出門」' 這是我們日常生活中時常會面對的議題,當要找出 答案的時候,我們通常會以下述流程判斷:
.「空」 .. OO 是問題(確認課題)
.「雨」 .. 要解決這個問題,必須查明這裡才行(深掘課題) .「傘」:如果是這樣的話,就這麼辦吧(做出結論)
。以這個「空、雨、傘」進 行討論時,大部分的勝負取決於「雨」的階段深掘 課題的程度。
假說思考二 -- 圖解故事線 基本上,在思考「最終該傳達的訊息(=經過證明的議題假說)」時,要思考什麼樣的分析會讓自己贊 同,以及說服對方,再循著故事線提前製作從上述思考中所設想的內容。
我將這個製作析分意象的步驟稱為製作「連環圖」。分解議題、組排故事線都只是停留 在文字階段而已。在此,藉由將具體的資料意象製作成視覺圖像呈現,突然間,就可以看見 最終輸出(成果)的藍圖;本章將介紹屬於議題分析後半段這個步驟的要點。
步驟一:找出「軸」
分析的本質
。在這裡所說的「軸」是 指分析中縱向與橫向的擴展。不是單純「針對 OO 進行調查」而是具體 設計「以什麼軸?
用什麼方式?比較什麼數值?」
分析的本質「所謂分析,究竟是什麼呢?」
我的答案是「所謂分析就是比較,也就是相比」0 分析有一個共通點,那就是公平地互相比較,找出
其中的差異。
卓越的分析是縱軸、橫軸的擴展,也就是 「比較」的軸必須很明確。
換句話說,在分析中,適切 的「比較軸」成為關鍵。要思考 以什麼樣的軸比較「什麼和什 麼」才他 找出議題的答案,這正是製作連環圖的第一步。
「要做定性分析還是定量分析呢? 該以 什麼樣的軸比較什麼和什麼呢? 以什麼方式進行條件的區分呢?」
定量分析的三個模具 定性分析的設計,主要是將資訊賦予意義進行整理並分類,不過,分析之中半數以上的 定量分析中,所 謂的比較只有三種。雖然說法有很多種,但其背後所存在的分析思維就只有 三種。只要先掌握這 一點,分析的設計瞬間變得輕而易舉。那麼,各位讀者知道這三種模具 究竟是什麼嗎?答案如下: 1比較
2構成
3變化
V比較
以相同的數量、長度、重量、強度等一 某個共通軸比較二個以上的值。雖然簡單,但光成 是這樣, 只要軸選得好,就會成為明瞭且強而有 力的分析。
V構成
構成是將整體與部分做比較。像是市場占有 率、成本比率、體脂肪率等,很多概念是藉由將 部分 相對於整體進行比較,才真有意義。
V變化
變化是在時間軸上比較相同的事物。比方說,營業額的變動、體重的改變、日圓對美元 的匯率波 動等,這些全都是藉由變化進行分析的例子。針對某個現象進行事前與事後的分 析,可以說全都算 是運用變化的分析。
由原因與結果思考「軸」 基本上,分析是將「原因端」與「結果端」以相乘的方式表達。比較的條件是「原因 端」,而評估該條件的值就成為「結果端」。所謂思考軸,意思就是在「原因端」比較什 麼?在「結果端」比較什麼? 比方說,想要驗證「依據吃拉麵的次數,會造成肥胖度的變化」這個題目時,原因端的 軸是「吃不吃拉麵?」「如果吃拉麵,多久吃一次?」這些內容,結果端的軸就是「體脂肪 率」「BMI」〔Body Mass Index)身高體重指數,又稱身體質量指數。體重(公斤)除以身高(公尺) 的平方所得的位〕等。
找出分析「軸」的方法
將比較時的條件在便利貼之類的紙上寫下來, 將有關的部份歸納在一起。 將類似的項目放在一起,同時找出軸。依情況的不同,也有可能會出現二個條件相疊的 案例。即使 只能大致分為二個條件,也可以有下述四種情況 ..
.只有 A 的案例
卓越的分析是縱軸、橫軸的擴展,也就是 「比較」的軸必須很明確。
換句話說,在分析中,適切 的「比較軸」成為關鍵。要思考 以什麼樣的軸比較「什麼和什 麼」才他 找出議題的答案,這正是製作連環圖的第一步。
「要做定性分析還是定量分析呢? 該以 什麼樣的軸比較什麼和什麼呢? 以什麼方式進行條件的區分呢?」
定量分析的三個模具 定性分析的設計,主要是將資訊賦予意義進行整理並分類,不過,分析之中半數以上的 定量分析中,所 謂的比較只有三種。雖然說法有很多種,但其背後所存在的分析思維就只有 三種。只要先掌握這 一點,分析的設計瞬間變得輕而易舉。那麼,各位讀者知道這三種模具 究竟是什麼嗎?答案如下: 1比較
2構成
3變化
V比較
以相同的數量、長度、重量、強度等一 某個共通軸比較二個以上的值。雖然簡單,但光成 是這樣, 只要軸選得好,就會成為明瞭且強而有 力的分析。
V構成
構成是將整體與部分做比較。像是市場占有 率、成本比率、體脂肪率等,很多概念是藉由將 部分 相對於整體進行比較,才真有意義。
V變化
變化是在時間軸上比較相同的事物。比方說,營業額的變動、體重的改變、日圓對美元 的匯率波 動等,這些全都是藉由變化進行分析的例子。針對某個現象進行事前與事後的分 析,可以說全都算 是運用變化的分析。
由原因與結果思考「軸」 基本上,分析是將「原因端」與「結果端」以相乘的方式表達。比較的條件是「原因 端」,而評估該條件的值就成為「結果端」。所謂思考軸,意思就是在「原因端」比較什 麼?在「結果端」比較什麼? 比方說,想要驗證「依據吃拉麵的次數,會造成肥胖度的變化」這個題目時,原因端的 軸是「吃不吃拉麵?」「如果吃拉麵,多久吃一次?」這些內容,結果端的軸就是「體脂肪 率」「BMI」〔Body Mass Index)身高體重指數,又稱身體質量指數。體重(公斤)除以身高(公尺) 的平方所得的位〕等。
找出分析「軸」的方法
將比較時的條件在便利貼之類的紙上寫下來, 將有關的部份歸納在一起。 將類似的項目放在一起,同時找出軸。依情況的不同,也有可能會出現二個條件相疊的 案例。即使 只能大致分為二個條件,也可以有下述四種情況 ..
.只有 A 的案例
.是A也是B的案例
.只有 B 的案例
.不是A也不是B的案例
實際上先觀察是否有「是 A 也是 B 的 案例」的可能性,如果沒有的話,就將該 條件刪除,以三個條件 進行比較。
步驟二: 意象具體化
填入數值建立意象
如果覺得假說中有 「可能會出現快速變化」的地方,針 對那部分就必須先取得較細的資料。
表達意涵
要實際填入數值而描繪出具體圖表的 意象,就必須利用比較而讓「意涵」得以 清晰。u 在分析中 所謂的意涵是什麼呢?答 案非常簡單。
表達「意涵」的重點正是在於可 以明確展現「由比較所得結果的不同」。 能夠明確了解的差異, 包含下述的三個典型(【圖表們 37】) ..
1 有差異
2 有變化
3 有類型
步驟三:清楚點出取得資料的方法
該如何取得資料? 連環圖的製作在經過「找出『軸』」「意象具體化」之後,大致就算結束,但最後有一 個步驟一定不可省略的,那就是清楚點出取得資料的方法。 其體而言,可以在分析意象的右邊寫下「使用什麼樣的分析辦法以實現什麼樣的比較」 或「從什麼資訊來源(ESEEno)獲得資訊」。.如果在科學界,其體的方法論都很明確,在 商業上的課題也是,要明示必須進行什麼樣的調查以取得資料。 例如,以消費者市場來說,如先前所述,光談調查,針對定性分析與定量分析分別具有 為數相當的做法,光就定量分析的調查辦法就有郵寄、電話、網路、拜訪面談、在某個地方 集體調查等方式(【圖表 38】)。每個方式都各有優缺點,如果你只會其中某一個方法的話, 可以處理的議題範圍將受到大幅縮減。
可是,若要對既有的方式全部熟悉的話,無論在哪個領域都需要花費多年。在這些知識 及經驗都還不足的時期,就需要下特別的工夫,讓自己所能處理的議題不至於受限。這時 候,若能先儲備幾位自己相關領域的行家或可商量的智囊團人脈,應該會很有效。
事實上,無論在哪一個領域,大部分的專家目標所指的修行中,大多數的精力都耗費在 學習這些既有辦法及技巧上。這時候若能對「從議題開始」有所認知,就能大幅提高對於設 想運用在各種情境的技巧的學習意志。所謂「眼界高的人成長就快速」這個在專業工作者世 界中的不成文規則,我想正是來自這層意識。
由知覺的特徵看見分析的本質
1 超過臨界值的輸入,並沒有任何意義 2 只能認知不連續的差別
實際上先觀察是否有「是 A 也是 B 的 案例」的可能性,如果沒有的話,就將該 條件刪除,以三個條件 進行比較。
步驟二: 意象具體化
填入數值建立意象
如果覺得假說中有 「可能會出現快速變化」的地方,針 對那部分就必須先取得較細的資料。
表達意涵
要實際填入數值而描繪出具體圖表的 意象,就必須利用比較而讓「意涵」得以 清晰。u 在分析中 所謂的意涵是什麼呢?答 案非常簡單。
表達「意涵」的重點正是在於可 以明確展現「由比較所得結果的不同」。 能夠明確了解的差異, 包含下述的三個典型(【圖表們 37】) ..
1 有差異
2 有變化
3 有類型
步驟三:清楚點出取得資料的方法
該如何取得資料? 連環圖的製作在經過「找出『軸』」「意象具體化」之後,大致就算結束,但最後有一 個步驟一定不可省略的,那就是清楚點出取得資料的方法。 其體而言,可以在分析意象的右邊寫下「使用什麼樣的分析辦法以實現什麼樣的比較」 或「從什麼資訊來源(ESEEno)獲得資訊」。.如果在科學界,其體的方法論都很明確,在 商業上的課題也是,要明示必須進行什麼樣的調查以取得資料。 例如,以消費者市場來說,如先前所述,光談調查,針對定性分析與定量分析分別具有 為數相當的做法,光就定量分析的調查辦法就有郵寄、電話、網路、拜訪面談、在某個地方 集體調查等方式(【圖表 38】)。每個方式都各有優缺點,如果你只會其中某一個方法的話, 可以處理的議題範圍將受到大幅縮減。
可是,若要對既有的方式全部熟悉的話,無論在哪個領域都需要花費多年。在這些知識 及經驗都還不足的時期,就需要下特別的工夫,讓自己所能處理的議題不至於受限。這時 候,若能先儲備幾位自己相關領域的行家或可商量的智囊團人脈,應該會很有效。
事實上,無論在哪一個領域,大部分的專家目標所指的修行中,大多數的精力都耗費在 學習這些既有辦法及技巧上。這時候若能對「從議題開始」有所認知,就能大幅提高對於設 想運用在各種情境的技巧的學習意志。所謂「眼界高的人成長就快速」這個在專業工作者世 界中的不成文規則,我想正是來自這層意識。
由知覺的特徵看見分析的本質
1 超過臨界值的輸入,並沒有任何意義 2 只能認知不連續的差別
是的,與其說比較是分析的本 質,還不如說實際上對我們的頭腦 而言,比較是提高認知的方法。
與這個特徵相關需要留意的是 設計分析意象時(第四章詳述), 不要持續使用相同的分析模具,是 很
重要的觀念。
因為我們的腦只能認知異質的差別,所以如果持續使用相同形式的表格或圖形,從第二 張之後的認
知能力會大幅降低。
若 連續相同形式到了第三張,要讓人 留下深刻的印象就變得相當難了。
3 所謂理解就是連結資訊 在腦神經系統中,「二個以上的意義重疊連結時」與「理解」在本質上是無法區別的。這就 是第三個特徵,也可以說「所謂理解,就是連結資訊」的意思。
分析中的比較軸就是將複數資訊串 聯起來的橫線或縱線,藉由在相同的基準下看見相異的地方,資 訊與資訊問容易產生 「連結」'就會促進理解。優異的軸,表示將複數相異資訊連結起來的力量較 強。
4 持續連結資訊將轉變成記憶 如果想要讓對方牢牢記住有意義的內容,像鸚鵡一般不斷重複說相同的話是沒有用 的,必須讓對方重覆「××和 OO 確實有關係」這種實際上將資訊連結起來的「理解的 經驗」'才能夠留存在對方的腦中。在學外文的時候,光是看單字本是記不住的,但當 你認識到在很多不同的場合情境中,會以相同意思使用某個單字的時候,就能記住那個 單字了,這也是一樣的道理。
第四章成果思考---進行實際分析
什麼是產生成果的輸出?
不要貿然縱身跳入
(確認課題)
循著故事線與連環圖而排列的次要議題中, 必定有些部份是對最終的結論或故事主軸具有很大的 影響力,從這些部份開始。
關鍵的洞察。
不要「先有答案」 以「從議題開始」的思維針對各個次要議題進行驗證的時候,必須以公平的態度驗證才 行。 簡單來說,就是要避免「見樹不見林」的情形發生。
剖析難題
交出成果的兩難 難題(1)無法提出所想要的數值或證明
V 進行結構化加以推斷 (ex:Break down) 「費米推論法」
V 實際走訪
V 由複數的方式推斷
難題(2)以自身的知識或技巧 無法讓界線明確 最簡單的辦法就是「到處問人」。講得比較好聽就是「借力使力」。
若 連續相同形式到了第三張,要讓人 留下深刻的印象就變得相當難了。
3 所謂理解就是連結資訊 在腦神經系統中,「二個以上的意義重疊連結時」與「理解」在本質上是無法區別的。這就 是第三個特徵,也可以說「所謂理解,就是連結資訊」的意思。
分析中的比較軸就是將複數資訊串 聯起來的橫線或縱線,藉由在相同的基準下看見相異的地方,資 訊與資訊問容易產生 「連結」'就會促進理解。優異的軸,表示將複數相異資訊連結起來的力量較 強。
4 持續連結資訊將轉變成記憶 如果想要讓對方牢牢記住有意義的內容,像鸚鵡一般不斷重複說相同的話是沒有用 的,必須讓對方重覆「××和 OO 確實有關係」這種實際上將資訊連結起來的「理解的 經驗」'才能夠留存在對方的腦中。在學外文的時候,光是看單字本是記不住的,但當 你認識到在很多不同的場合情境中,會以相同意思使用某個單字的時候,就能記住那個 單字了,這也是一樣的道理。
第四章成果思考---進行實際分析
什麼是產生成果的輸出?
不要貿然縱身跳入
(確認課題)
循著故事線與連環圖而排列的次要議題中, 必定有些部份是對最終的結論或故事主軸具有很大的 影響力,從這些部份開始。
關鍵的洞察。
不要「先有答案」 以「從議題開始」的思維針對各個次要議題進行驗證的時候,必須以公平的態度驗證才 行。 簡單來說,就是要避免「見樹不見林」的情形發生。
剖析難題
交出成果的兩難 難題(1)無法提出所想要的數值或證明
V 進行結構化加以推斷 (ex:Break down) 「費米推論法」
V 實際走訪
V 由複數的方式推斷
難題(2)以自身的知識或技巧 無法讓界線明確 最簡單的辦法就是「到處問人」。講得比較好聽就是「借力使力」。
那麼,若遇到無法問人的問題,或獨自的做法不順利的時候,該怎麼辦? 這個答案是「當期限屆滿,對
於解決方案還沒有眉目的話,就要快速乾脆地放棄那個辦 法」。
明快找出答案
擁有多個辦法
「我認為所謂天才,就是擁有下述資質的人 ..
.不受同儕壓力左右 .永遷記得探索『問題的本質究竟是什麼?』,鮮少依賴心想事成 .擁有多種表連事物的方法。當一個方法無法順利進行時,可快速切換成其他方法
總之,就是不固執。多數人會失敗的理由,不都只是因為執著於某個地方,從一開始就 下定決心想盡 辦法要讓它成功嗎?與費曼談話時,無論提出什麼樣的問題,一定可以聽到他 回答『不,這部分也有 別的看法』。我從來沒有認識一個人,像他這麼不執著於任何事物。」
重視循環次數及速度
就我的經驗而言,若要 「將分析的完成度從百分之六十提升至百分之七十于需要花費比之前多一 倍的時間,若要提 升至百分之八十,又要再花費一倍的時間。 另一方面,在百分之六十完成度的狀態下,若從 頭重新檢視,再跑一次驗證的循環,將可以「提升完成 度到百分之八十大約一半的時間」達 到「超過百分之八十的完成度」。
不要追著數字在原地團團轉,儘 快統整才是重點。與其追求每一次的 高完成度,不如重視處理的次 數(循 環次數)。
以「比起完成度,更重視循環次數」 「與其重視細膩度,不如追求速度」 的態度去執行,最後會感到 很受用, 而且也可以明快地產生出對接收者而 言有價值的輸出(成果)。
第五章訊息思考 --統整「傳達訊息」
實現本質性和簡單化
找出議題,並已循著基於議題的故事線完成分析和驗證的 話,就剩下整理成某個形式,得以將議題的 相關訊息強而有力地傳達給人。
一鼓作氣 在著手進行統整作業之前,要先描繪「當達成什麼樣狀態的時候,算是計畫的終點?」 這種真體的意象,並不是單純只要做出簡報資料或論文就足夠。
因此,需要接收者達成下述狀態:
1 了解正在處理的課題是有意義的 2 了解最後的訊息
3 贊同訊息並付諸行動
什麼是「德爾布呂克的教誨」?說明如下 .. 其一,認為聽者對這個領域完全不聽悉 其二,設想聽者具有高度智慧
在「從議題開始」的世界裡'不需要「戚覺有趣」或「認為好像重要」。只要有「真的
明快找出答案
擁有多個辦法
「我認為所謂天才,就是擁有下述資質的人 ..
.不受同儕壓力左右 .永遷記得探索『問題的本質究竟是什麼?』,鮮少依賴心想事成 .擁有多種表連事物的方法。當一個方法無法順利進行時,可快速切換成其他方法
總之,就是不固執。多數人會失敗的理由,不都只是因為執著於某個地方,從一開始就 下定決心想盡 辦法要讓它成功嗎?與費曼談話時,無論提出什麼樣的問題,一定可以聽到他 回答『不,這部分也有 別的看法』。我從來沒有認識一個人,像他這麼不執著於任何事物。」
重視循環次數及速度
就我的經驗而言,若要 「將分析的完成度從百分之六十提升至百分之七十于需要花費比之前多一 倍的時間,若要提 升至百分之八十,又要再花費一倍的時間。 另一方面,在百分之六十完成度的狀態下,若從 頭重新檢視,再跑一次驗證的循環,將可以「提升完成 度到百分之八十大約一半的時間」達 到「超過百分之八十的完成度」。
不要追著數字在原地團團轉,儘 快統整才是重點。與其追求每一次的 高完成度,不如重視處理的次 數(循 環次數)。
以「比起完成度,更重視循環次數」 「與其重視細膩度,不如追求速度」 的態度去執行,最後會感到 很受用, 而且也可以明快地產生出對接收者而 言有價值的輸出(成果)。
第五章訊息思考 --統整「傳達訊息」
實現本質性和簡單化
找出議題,並已循著基於議題的故事線完成分析和驗證的 話,就剩下整理成某個形式,得以將議題的 相關訊息強而有力地傳達給人。
一鼓作氣 在著手進行統整作業之前,要先描繪「當達成什麼樣狀態的時候,算是計畫的終點?」 這種真體的意象,並不是單純只要做出簡報資料或論文就足夠。
因此,需要接收者達成下述狀態:
1 了解正在處理的課題是有意義的 2 了解最後的訊息
3 贊同訊息並付諸行動
什麼是「德爾布呂克的教誨」?說明如下 .. 其一,認為聽者對這個領域完全不聽悉 其二,設想聽者具有高度智慧
在「從議題開始」的世界裡'不需要「戚覺有趣」或「認為好像重要」。只要有「真的
有趣」或「真的重要」的議題就夠了。也不需要弄得很複雜,並完全屏除會讓注意力分散的
東西或模糊不清的東西。不再有自費工的部分,且讓流程與構造都很明確。
在訊息思考,也就是這個最後收尾的階段,以「本質性」「簡單化」這二個觀點進行啄 磨。首先,推敲故事線的結構,並且仔細檢驗圖表。接下來,介紹其重點。
推敲故事線
三個確認程序
首先,以循著議題的訊息是否完整傳達 的觀點,推敲故事線的結構(圖表 46)。 具體來說有三個程 序。
1 確認邏輯結構
2 啄磨流程
3 準備「電梯測驗」
程序(1)確認邏輯結構 如同在解說故事線的段落中所說明的,結構應該是採取製作故事線的模真(詳見第二 章)--「並列『為什麼?』」或「空、雨、傘」'以其中一個方式將結論統整為金字塔結 構,首先要確認以哪一個結構可以清楚整理出最終情形。
有時候,當以「空、雨、傘」難以整理時,就要思考是否可以轉換成「並 列『為什麼?』」 當分析、核查的結果會影響整體訊息時,請確認是否有需要重新檢視整體故事線的結 構。原本就有意識地針對該找出答案的議題進行所有的作業,所以就如同之前所描述的,各 個次要議題的分析結果就算是意料之外的結果,也自然有其意義。反而可以說誰也沒預料到 的結果才更可能可以帶來震攝力。在第三章的開頭中曾引用費米的話,只要抱持當假說瓦解 時,將其視為「新發現」的心態就可以了。
而且,如果在確認邏輯結構的這個階段,出現成為關鍵的新概念時,可以賦與「原創的 名稱」。時常可見用舊的說法做說明而引起很大誤解的情況。
程序(2)啄磨流程 所謂優秀的簡報,不是指「從一團混亂當中浮現出一幅圖畫」,而是指「從一個議題陸 陸續續擴展出成為關鍵的次要議題,思考在不迷失流程芳向的情況下也跟著擴展開來」。請 將目標鎖定在這樣的形式,在明確的邏輯流程中能顯示出最終訊息就更理想了。
若要塚磨整體的流程,建議採用一邊彩排、一邊整理的方式。我通常使用以下的二個階 段進行彩排--一開始用「看圖說故事形式的初稿」接著用「以人為對象的細膩定案」
當「看圖說故事形式的初稿」結束之後,接下來就是找來聽眾,進行與如伺正式上演般 的預演,完成細膩的收尾。愈簡樸的問題就愈重要,所以聽眾的最佳人選是對計畫的討論主 題及內容未直接了解的人,建議找會提出具建設性意見的知心好友來當聽眾。像是團隊以外 的同事或熟人,若屬於普通的內容,應該可以委託家人或男女朋友。若受限於主題無法委託 上述這些人的話,就將團隊成員當成聽眾,請他們提供意見。如果連這樣的方式都無法進行 的話,就自己一個人單獨向牆壁說明,並錄影下來,再回頭看自己的表現,也可以達成相當
在訊息思考,也就是這個最後收尾的階段,以「本質性」「簡單化」這二個觀點進行啄 磨。首先,推敲故事線的結構,並且仔細檢驗圖表。接下來,介紹其重點。
推敲故事線
三個確認程序
首先,以循著議題的訊息是否完整傳達 的觀點,推敲故事線的結構(圖表 46)。 具體來說有三個程 序。
1 確認邏輯結構
2 啄磨流程
3 準備「電梯測驗」
程序(1)確認邏輯結構 如同在解說故事線的段落中所說明的,結構應該是採取製作故事線的模真(詳見第二 章)--「並列『為什麼?』」或「空、雨、傘」'以其中一個方式將結論統整為金字塔結 構,首先要確認以哪一個結構可以清楚整理出最終情形。
有時候,當以「空、雨、傘」難以整理時,就要思考是否可以轉換成「並 列『為什麼?』」 當分析、核查的結果會影響整體訊息時,請確認是否有需要重新檢視整體故事線的結 構。原本就有意識地針對該找出答案的議題進行所有的作業,所以就如同之前所描述的,各 個次要議題的分析結果就算是意料之外的結果,也自然有其意義。反而可以說誰也沒預料到 的結果才更可能可以帶來震攝力。在第三章的開頭中曾引用費米的話,只要抱持當假說瓦解 時,將其視為「新發現」的心態就可以了。
而且,如果在確認邏輯結構的這個階段,出現成為關鍵的新概念時,可以賦與「原創的 名稱」。時常可見用舊的說法做說明而引起很大誤解的情況。
程序(2)啄磨流程 所謂優秀的簡報,不是指「從一團混亂當中浮現出一幅圖畫」,而是指「從一個議題陸 陸續續擴展出成為關鍵的次要議題,思考在不迷失流程芳向的情況下也跟著擴展開來」。請 將目標鎖定在這樣的形式,在明確的邏輯流程中能顯示出最終訊息就更理想了。
若要塚磨整體的流程,建議採用一邊彩排、一邊整理的方式。我通常使用以下的二個階 段進行彩排--一開始用「看圖說故事形式的初稿」接著用「以人為對象的細膩定案」
當「看圖說故事形式的初稿」結束之後,接下來就是找來聽眾,進行與如伺正式上演般 的預演,完成細膩的收尾。愈簡樸的問題就愈重要,所以聽眾的最佳人選是對計畫的討論主 題及內容未直接了解的人,建議找會提出具建設性意見的知心好友來當聽眾。像是團隊以外 的同事或熟人,若屬於普通的內容,應該可以委託家人或男女朋友。若受限於主題無法委託 上述這些人的話,就將團隊成員當成聽眾,請他們提供意見。如果連這樣的方式都無法進行 的話,就自己一個人單獨向牆壁說明,並錄影下來,再回頭看自己的表現,也可以達成相當
程度的啄磨功效。可能也有很多人會反感,但用於找出不自覺的壞習慣或令人難懂的迂迴說
法,實際上很有效。
程序(3)準備好「電梯測驗」
所謂電梯測驗,就是「假設與 CEO(執行長)共乘一部電梯時,你是否能在下電梯之 前的時間內,簡潔地說明負責專案的摘要」。這項技巧在於以二十至三十秒左右的時間,統 整傳達複雜的計畫摘要,對於以高層管理人為客戶進行工作的顧問或大規模計畫負責人而 言,是不可缺的技能。
塚磨圖表
這樣圖解就對了! 所謂優異的圖表究竟是什麼樣的呢?在此先複習一下圖表的基本構造。如【圖表 48】所 示,包含「訊息(message)、標題(title)、論據(support)」這三項要素,圖表最下方一定 要標示資訊來源。
我將我認為優異的圖表應該要滿足的條件, 濃縮於以下三項 ..
1 具備依循議題的訊息
2(論據部分)往縱向及橫向的擴展是有意義的
3 論據支持著訊息 : 這是本書一直以來所描述 的重要精華「分析就是比較」一 的直接展現。若想 要以強而有 力且分析型的方式支持訊息, 圖表的「縱向」及「橫向」的 各軸向擴展都必須真有意 義。
為了啄磨圖表,要進行以下三項工作以對應「優異圖表的三項條件」。 1 徹底落實「一圖表一訊息」的原則
應該要將「這個圖表想傳達的是什麼?」落實成文字或語言。 「無論什麼樣的說明都要儘可能簡單化,即使如此,別人還是會說『聽不懂』。而且, 當自己不能理解的時候,就會覺得製作圖表或說明內容的人是笨蛋。因為,人絕對不會認為 自己的頭腦不好。千錯萬錯,都是別人的錯。」
2 啄磨縱向與橫向的比較軸 V 公平地選擇「軸」
V 讓軸的順序具有意義
V 整合或合成軸
V 重新檢視軸的切入點
3 統一"訊息與分析"的表達
「完成工作」吧! 如母親般培育我的公司之一的麥肯錫,有一項指導原則,不曉得該稱它為「教 陳」?還是稱為「信條」?總之,很難形容它等同一個國家「憲法等級」的地位,這句 話就是 .. 「完成工作(complete staff work)」。
意思是指「無論在什麼情況下,一定要盡力完成自己身為員工被賦予的工作」。當
程序(3)準備好「電梯測驗」
所謂電梯測驗,就是「假設與 CEO(執行長)共乘一部電梯時,你是否能在下電梯之 前的時間內,簡潔地說明負責專案的摘要」。這項技巧在於以二十至三十秒左右的時間,統 整傳達複雜的計畫摘要,對於以高層管理人為客戶進行工作的顧問或大規模計畫負責人而 言,是不可缺的技能。
塚磨圖表
這樣圖解就對了! 所謂優異的圖表究竟是什麼樣的呢?在此先複習一下圖表的基本構造。如【圖表 48】所 示,包含「訊息(message)、標題(title)、論據(support)」這三項要素,圖表最下方一定 要標示資訊來源。
我將我認為優異的圖表應該要滿足的條件, 濃縮於以下三項 ..
1 具備依循議題的訊息
2(論據部分)往縱向及橫向的擴展是有意義的
3 論據支持著訊息 : 這是本書一直以來所描述 的重要精華「分析就是比較」一 的直接展現。若想 要以強而有 力且分析型的方式支持訊息, 圖表的「縱向」及「橫向」的 各軸向擴展都必須真有意 義。
為了啄磨圖表,要進行以下三項工作以對應「優異圖表的三項條件」。 1 徹底落實「一圖表一訊息」的原則
應該要將「這個圖表想傳達的是什麼?」落實成文字或語言。 「無論什麼樣的說明都要儘可能簡單化,即使如此,別人還是會說『聽不懂』。而且, 當自己不能理解的時候,就會覺得製作圖表或說明內容的人是笨蛋。因為,人絕對不會認為 自己的頭腦不好。千錯萬錯,都是別人的錯。」
2 啄磨縱向與橫向的比較軸 V 公平地選擇「軸」
V 讓軸的順序具有意義
V 整合或合成軸
V 重新檢視軸的切入點
3 統一"訊息與分析"的表達
「完成工作」吧! 如母親般培育我的公司之一的麥肯錫,有一項指導原則,不曉得該稱它為「教 陳」?還是稱為「信條」?總之,很難形容它等同一個國家「憲法等級」的地位,這句 話就是 .. 「完成工作(complete staff work)」。
意思是指「無論在什麼情況下,一定要盡力完成自己身為員工被賦予的工作」。當
我身為專業工作者時,這句話經常強烈地對我發揮耳提面命的作用。
在專業人士的世界裡,「努力」是不會獲得評價的,雖然處理相當棘手的工作後,一 可能多少會獲得一些感謝,但前提當然是在最後產出圓滿的結果。說穿了,最重要的是 交出有價值的成果,努力只不過是獲得評價的輔助辦法,用於強調「工藝的細緻度」罷 了。即使光是一個分析,只要當時處理的主要議題或次要議題有一個找不出答案,無論 之前在那裡投入多少時間,全都沒有意義了。從讓客戶或自家公司浪費許多寶貴的時間 與金錢的觀點來看,反而是相當大的罪過。
所有的工作,交出成果才是一切,如果當成果無法達成某程度的價值時,那個工作 就不具任何價值,大多數的時候甚至會成為「負面貢獻」。因為這份嚴謹的工作態度當 時就已深植我的腦海、進入我的體內,甚至到深入骨髓的程度,所以,我真的非常戚謝 麥肯錫。
支持並鼓勵我們的並不是「來自別人的稱讚」,而是「交出的結果」。交出的結果 確實引發改變、讓人高興,這就是最好的報酬了。當事情順利進行時,我厭覺到的與其 說是「高興」,不如說是「放下一顆懸著的心」。實現答應客戶及自家公司價值的承 諾,這本身就形成無法言喻的成就感。
在專業人士的世界裡,「努力」是不會獲得評價的,雖然處理相當棘手的工作後,一 可能多少會獲得一些感謝,但前提當然是在最後產出圓滿的結果。說穿了,最重要的是 交出有價值的成果,努力只不過是獲得評價的輔助辦法,用於強調「工藝的細緻度」罷 了。即使光是一個分析,只要當時處理的主要議題或次要議題有一個找不出答案,無論 之前在那裡投入多少時間,全都沒有意義了。從讓客戶或自家公司浪費許多寶貴的時間 與金錢的觀點來看,反而是相當大的罪過。
所有的工作,交出成果才是一切,如果當成果無法達成某程度的價值時,那個工作 就不具任何價值,大多數的時候甚至會成為「負面貢獻」。因為這份嚴謹的工作態度當 時就已深植我的腦海、進入我的體內,甚至到深入骨髓的程度,所以,我真的非常戚謝 麥肯錫。
支持並鼓勵我們的並不是「來自別人的稱讚」,而是「交出的結果」。交出的結果 確實引發改變、讓人高興,這就是最好的報酬了。當事情順利進行時,我厭覺到的與其 說是「高興」,不如說是「放下一顆懸著的心」。實現答應客戶及自家公司價值的承 諾,這本身就形成無法言喻的成就感。
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